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文化企业,拿什么商业模式来吸引投资方?

时间:2013-2-23 8:28:52  作者:刘妮丽  来源:中国文化报  查看:179  评论:0
内容摘要:文化企业,拿什么商业模式来吸引投资方?文化企业如何寻找商业模式创新的突破点和方向?企业在商业模式创新中遇到哪些问题和有什么经验?企业在商业模式塑造中需要哪些条件?企业核心创始人和高管团队在商业模式中起到什么样的作用?

文化企业,拿什么商业模式来吸引投资方?文化企业如何寻找商业模式创新的突破点和方向?企业在商业模式创新中遇到哪些问题和有什么经验?企业在商业模式塑造中需要哪些条件?企业核心创始人和高管团队在商业模式中起到什么样的作用?近日,本报记者采访了投资界及演艺界5位资深人士,让他们对此一一答疑解惑。

采访嘉宾   

企业方   

山水盛典文化发展有限公司总裁 黄兴   

开心麻花创始人 张晨   

天创国际演艺有限公司副总经理 曹立民   

投资方   

君联资本董事总经理 刘泽辉   

方源资本董事 徐慧   

采访嘉宾   

黄兴:做旅游演出的金牌内容提供商   

山水盛典文化发展有限公司是旅游演出的内容提供商。公司经营10年中,完成的作品有《印象·刘三姐》《禅宗少林音乐大典》《井冈山》《泰山·封禅大典》等,其中,2012年在国家大剧院和拉萨同时上演《文成公主》,公司提供内容的创作、生产、传播和消费。   

张晨:做话剧领域的“华谊兄弟”   

开心麻花成立10年,我们做的一件事情就是贺岁喜剧演出,在大剧场基本是1000人左右的演出规模,另外,在北京、上海、深圳都有自己的机构。今年将有700场演出。我们坚持做喜剧演出这个事儿,只不过要把内容放到其他渠道里面去,开心麻花团队有两个小品登上蛇年春晚。   

曹立民:《功夫传奇》   

9年全球演出近6000场   

天创国际演艺有限公司的主营业务是旅游演出,包括度假区、人文景区提供旅游演艺的策划制作,包括为剧场的设计服务,现在国内有5个子公司,国外有4个子公司,2009年在美国搭建销售平台,公司拳头产品《功夫传奇》已经在北京红剧场连续上演9年之久,全球演出接近  6000场。   

刘泽辉:130亿元   

180个项目 20家企业上市   

君联资本目前资金管理规模130亿元,已经投资的项目超过180个,投资的项目中已经有20家企业上市,目前投资的领域,包括服务业、消费、健康医疗、清洁能源等,另外,也投资了互联网、传媒以及文化旅游相关的产业。   

融资第一问   

文化企业,拿什么来吸引投资方?   

企业方——   

黄兴:创新演出模式   

梅帅元是《印象·刘三姐》的总策划,他创造了在山水之间演出的新模式,在初创阶段,找投资特别难,原因是别人不知道何谓“山水演出”,也不知道要呈现什么样的效果。   

当时《印象·刘三姐》总投资是7000万元,那时,张艺谋拍一部大片的投资也不过3000万元,可想而知7000万元的融资难度之大。最初召开新闻发布会时,投资人来了十几个,有化工企业,有民营企业,也有小商小贩。这个项目历经5年时间,非常不容易,目前,《印象·刘三姐》接待的游客已超过1500万人次,去年票房收入3.5亿元,从2003年开演至今已有10年时间,前期7000万元的投资,已获得6倍以上的回报。   

张晨:建立品牌   

我比较同意文化企业建立品牌这个观点,我们一直在做品牌,开心麻花的品牌对应很简单,我们目前对应着喜剧演出,未来对应着喜剧娱乐,做企业的理念其实挺简单,前10年干一件事情,后10年还在干同一件事情,最好干成业内排名靠前的品牌。   

投资方——   

刘泽辉:市场为先 品牌为王   

去年,有几部大片如《一九四二》、《王的盛宴》等,投资挺大,但投资回报不是特别理想,而《泰囧》因满足人们娱乐与放松的需求,以3000多万元的投资,获得超过12亿元的票房回报,所以,文化和经济、市场之间的结合挺重要。   

另外,文化品牌的影响力特别重要,如一听说张艺谋,不管片子好不好,你可能都会去看,听说公司是华谊兄弟,你相信品质有保障,这种品牌影响力是其他行业很难比拟的。   

融资第二问   

文化企业是否有自己独特的商业模式?其商业模式之间又应该如何交叉与融合?   

企业方——   

黄兴:驻场演出   

我们公司是做驻场演出,和开心麻花以及天创国际演艺有限公司针对的客户群不太一样,山水系列演出,我们一般选择富有深厚文化底蕴的著名旅游景区上演,如《禅宗少年》、《少林寺》、《印象·刘三姐》、《泰山》等。虽然针对的群体不一样,但是在管理上,我们有很多交流,或许哪一天我们几个企业能走到一起。   

张晨:全国巡演   

开心麻花跟山水盛典文化发展有限公司和天创两家企业是有区别的,就目前来说,开心麻花做的事情很简单——坚持在大中城市如北京、上海、深圳和天津做大剧场演出,而且按照规划,很快就突破一年1000场的演出量,但我们不是驻场演出,而是巡演,从北京之后开始进行全国巡演。我们坚持做喜剧,争取在这个门类上排名靠前,也争取驻场演出,可以做一点广告。说到商业模式的交叉,我们现在正进入音乐剧门类,现在大家都在争做音乐剧,但目前来说,国产原创音乐剧驻场演出还没有成功的范例,驻场演出在我看来一直是演艺的终极目标,未来如果音乐剧产业化,就能达到商业模式的交叉与融合。   

曹立民:跨界融合   

天创国际演艺有限公司实际上也有交叉,也有融合。旅游演艺实际上概念比较大,这个商业模式是怎么丰富的,如果包括内容方面的合作,实际上驻场演出不应该简单理解为360天每天都上演。基于这样的考虑,2011年,在北京市政府的支持下,我们将天坛演艺区进行了规划,除了舞台演出和其他传媒,包括商业、写字楼、金融服务等,实际上各个行业都在跨界融合,融合以后,才可能共融共生共发展。   

投资方——   

徐慧:一种商业模式可能会让消费群厌倦   

作为投资人,我观察了文化企业多年,跟很多企业都有过交流,作为投资人,我有时担心一种商业模式的持续性有多长,担心其消费群会不会厌倦,逼着企业创新。   

刘泽辉:演出业还未碰“天花板”   

文化产业离我们越来越近,投资机会以及产生的经济效益也越来越大,这是我们在过去最直观的感受。从国外发展历程来看,中国除了传统的文化传媒,如出版、影视相对成熟一些以外,演出、动漫等行业其实在中国属于迅速发展阶段,因此,从企业发展实力、资源配置以及市场发展空间和现状来看,我认为,更重要的是企业经营资源,就是人力资源,特别是创意产业非常缺人才,包括金融人才,因此,我觉得产业的发展,其实还没有到“天花板”,有新发展的空间,当然我并不排斥跨界融合和交叉,但我建议在现阶段,最好能把自身发展好,同时做好一些准备。   

融资第三问   

在文化企业商业模式创新过程中,对于企业来说,遇到的问题是什么?存在的风险是什么?对于投资方来说,文化产业在商业模式创新上的瓶颈又是什么?   

企业方——   

曹立民:创新最难 也最缺   

创新最难,也是文化产业最需要的,从某种程度上说,每一个文化产品或项目都是一次创新,如果不创新肯定没有生命力,大众不会认可,投资商也不会投资。所以文化产品的投资,其实就是创新投资。   

文化产业最核心的资源是人力资源,怎么看待创新产品,怎么去认识,怎么去做。文化部门也调研过,百老汇地区70%的投资是失败的,只有30%的投资是成功的,但这30%的投资,其带来的投资回报超过几千倍。   

张晨:商业模式不创新就容易审美疲劳   

我们做喜剧10年,以前是每年一部,后来每年两部,在北京市场形成了一个消费习惯,很多时尚白领以看开心麻花的话剧为时尚,但是,这个东西看了10年以后可能会产生审美疲劳,所以,我想进入音乐剧产业,话剧靠讲段子,靠语言台词完成整场演出,而音乐剧不同,载歌载舞的形式更丰富,能给观众更直观的感受。从市场容量来说,中国是一个大市场,二三线市场还有很大空间,从形式创新来说,我们率先在北京推出音乐剧,包括率先尝试原创音乐剧演出,这是市场逼着你来做的。   

投资方——   

刘泽辉:人和机制的问题   

文化产业在商业模式创新上的瓶颈是什么?归根到底是两个问题,一是领军人物,这是文化产业与其他产业比较大的区别,文化企业的创业者或者核心人物,本身是文化产业出身,其思想意识还带着很多文化思维,我们曾投资过水晶石,一家文化创意与IT高科技相结合的企业,我们与其团队创始人磨合了将近3年,因为他对资本的理解和认识与我们有很大差异。另外,他的生活方式、做事方式和团队文化,包括对于外部资金和团队的介入会心存芥蒂,比如他们可能担心外部资本的进入会不会对我的创意有干涉,对我们整个经营过程会不会有影响,我想做我喜欢的事情,他们会不会阻拦我等等。   

第二是机制问题。比如,我们看了很多影视企业,最后真的分不清楚哪一家影视企业最好,中国现在的商业模式都能赚钱,让我们很难判断哪家企业会成为上市企业。   

实际上很多企业家、投资人都讲价值,叫增值幅,未来投资人真正看重的是投资后的增值幅。   

企业家在选择投资时,也会看背后给他带来什么品牌的资源,可能这个投资机构不是做文化,但可能投过文化产业,对文化产业的基本规律都很清楚,在企业发展过程,特别是法人治理、公司未来发展战略上,能从投资人和资本市场的角度,特别是法人治理对于公司发展战略上,从投资人资本市场的角度出发,比如说我们每年CEO论坛当中,会给企业带来非常大的帮助,因此我觉得企业文化发展模式,经营模式和经营机制对于企业来讲,非常重要。   

融资第四问   

在商业模式创新过程中,突破点和方向是什么?人和资本对于企业的模式创新是最重要的吗?在商业模式创新过程当中,核心层或CEO发挥什么作用?   

企业方——   

黄兴:有时候,你要忘记你是谁   

你要记得你是谁,这是你的核心竞争力,但有的时候,你也要忘记你是谁,在这个过程中不要拘泥于你原来的思维,不要以为你来自于文化界,你有20年经验,依赖经验会束缚企业的发展。不要认为我在这方面是专家,于是企业全部都应该往这个方向走,其实应将企业做成一个平台,这个平台是人才创建的平台,多曲目、多剧种的平台,同时还是一个投资的平台。   

张晨:人和资本最重要 要做好承担失败的准备   

人是第一位的,人的观念,里面有一个创始人也好,核心团队也好,你的眼界、观念,包括用人的能力,是最重要的先决条件,当然钱也很重要,好钱很多,但用到项目上未必那么容易,对我们一直做内容的企业来说,我觉得人和资本最重要。   

要求核心层创新性的开发,要做好承担失败的准备,要有宽容的心态。我们这样的小公司,通常创始人自己干,自己承担着失败,这个失败会导致很大的风险,因为小公司承担风险有限,不像大公司。从我们自身体会来说,基本上我本人在公司干创新的事儿,运营的事儿基本不是我管,我本人在做很可能失败的事儿。   

投资方——   

刘泽辉:CEO必须“有勇有谋 德艺双馨”   

我们对企业选择有标准,一是企业家对于企业有没有做大做强的愿望,他有没有做企业的冲动和追求。很多企业家成就事业,其实跟他本人的追求有关,有的愿意做大树,也有愿意做小草的,对投资人来说,希望企业家能把更多时间放在企业上。   

二是企业的能力和他对从事行业的理解和看法。企业能走多远走多高,其实跟企业家的视野密切相关,尤其是学习能力,对于创业性和成长性企业,企业家是需要在成长过程中学习的,他的学习能力非常重要。另外,他个人的道德能力和职业操守也很重要,如果他在道德上、职业操守方面出现大问题,投资最后很可能会失败。企业家对自己的团队愿不愿意分享财富,对社会愿不愿意做出贡献,他的财富观、人生观、价值观等,我们会有所判断。文化产业的管理跟制造业的科层级管理有很大区别,文化企业对企业家的管理能力和管理艺术的要求比较高,我们判断一个CEO能不能把这个企业做好,对其创业能力、管理能力,对于管理难度的把控和操纵更加看中。


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